Las organizaciones deben ajustarse al cambio, pero… ¿de cualquier manera?

¿Cómo se ha entendido el cambio organizacional a través del tiempo?

De acuerdo con Rueda, Acosta y Cueva (2017), la comprensión del cambio organizacional

se ha transformado desde mediados del siglo XX. Tras la Segunda Guerra Mundial, se asociaba con progreso, crecimiento y adaptación. Durante los años setenta, el foco se ubicó en la eficiencia interna, con estructuras rígidas y poco margen para responder al entorno. En

los ochenta se comenzó a valorar el papel de las personas en los procesos de transformación, mientras que en los noventa el cambio se concibió como un proceso sistémico y continuo, vinculado a la innovación y al aprendizaje.

Actualmente, el cambio puede ser planeado (como resultado de reflexión y ajuste gradual) o emergente (una respuesta ágil ante situaciones imprevistas). Ambos enfoques coexisten en entornos organizacionales marcados por la incertidumbre, lo que implica que el cambio debe ser asumido como una constante y no como un evento aislado.

Lo que el cambio significa hoy para las organizaciones

En la actualidad, el cambio no es una opción. Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, naturaleza o misión, enfrentan un entorno turbulento, incierto y en constante transformación. Factores externos como la globalización, las nuevas tecnologías, la transformación de los mercados y los estilos de vida, asimismo, condiciones internas como fusiones, reestructuraciones o nuevas estrategias, obligan a responder con agilidad. Las organizaciones deben desarrollar capacidades para interpretar el entorno y adaptarse sin

perder cohesión interna.

De acuerdo con Duque (2014), independientemente de las causas que den origen al cambio,

las organizaciones deben tener plena claridad sobre por qué lo necesitan o desean, identificar con precisión los elementos que lo impulsan y definir con contundencia los resultados que esperan alcanzar.

Modelos propuestos para enfrentar el cambio

Entre los modelos más reconocidos se encuentra el de Kurt Lewin citado en Duque (2014)

quien propone tres fases:

Descongelamiento: Esta etapa inicial implica romper con el estado actual y generar una

verdadera disposición al cambio. Se considera la más compleja del proceso, en tanto supone enfrentar y superar la resistencia natural que las personas suelen tener ante lo desconocido. El desafío radica en desestabilizar el statu quo y abrir paso a una nueva forma de pensar y actuar.

Cambio o movimiento: Una vez iniciada la transición, la organización comienza a dirigirse hacia el nuevo estado deseado. En esta fase, es esencial implementar nuevas formas de trabajo y relación, lo que demanda una serie de condiciones fundamentales:

• Información clara, oportuna y constante sobre lo que implica el cambio y lo que se espera lograr.

• Modelos de comportamiento visibles y coherentes que sirvan como guía para el equipo.

• Un liderazgo alineado, capaz de actuar con coherencia entre lo que promueve y lo que practica.

• Un entorno organizacional que facilite el aprendizaje, la experimentación y el desarrollo de nuevas habilidades.

Recongelamiento: Esta fase final busca consolidar los cambios alcanzados, de manera que las nuevas formas de pensar, sentir y actuar se integren de forma estable a la cultura organizacional. Para lograrlo, es necesario:

• Reforzar los comportamientos deseados mediante estructuras, políticas y sistemas que los respalden.

• Garantizar que los cambios no solo se implementen, sino que sean sostenibles y asumidos como propios por quienes integran la organización.

• Evitar la falsa creencia de que basta con comprender el cambio para adoptarlo; es indispensable anclarlo en la práctica cotidiana.

El recongelamiento proporciona la estabilidad necesaria para que los avances logrados perduren en el tiempo. Sin este paso, muchas transformaciones se revierten con facilidad,

perdiendo así su impacto real.

El cambio debe ser comprendido y vivido como un proceso de aprendizaje colectivo. Cada persona necesita tener claridad sobre su responsabilidad en esta nueva etapa, así como sentirse acompañada en la adquisición de las competencias necesarias para desempeñarlo.

Complementariamente, Ralph Kilmann propone un enfoque centrado en cinco fases: inicio, diagnóstico, planificación, implementación y evaluación. Su modelo se articula en torno a cinco trayectorias críticas del cambio: cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia-estructura y sistemas de recompensa. Intervenir de forma coherente en estos ejes fortalece la consistencia del proceso.

En ambos modelos subyace una idea clave: el cambio organizacional no puede reducirse a transformaciones estructurales o técnicas. Implica atravesar tensiones emocionales, revisar

creencias y desafiar formas establecidas de relacionamiento. Por eso, resulta fundamental

considerar el desarrollo de habilidades sociomocionales, comunicativas y de gestión del

conflicto como capacidades organizacionales necesarias para transitar el cambio con

sentido y cuidado.

Los colaboradores como elementos centrales del cambio

Ningún modelo de cambio será efectivo si no reconoce a las personas como protagonistas

del proceso. La transformación organizacional no ocurre sin la participación activa de quienes integran la organización. Para ello, es indispensable generar compromiso, fortalecer la confianza en las propias capacidades y construir un entorno que facilite el aprendizaje, permita el error y promueva el avance colectivo. Beer, Eisenstat y Spector sostienen que el cambio se consolida cuando las personas son movilizadas a través de diagnósticos compartidos, una visión común, la reorganización de estructuras y un seguimiento constante. Por su parte, Espinosa subraya la importancia de visibilizar los logros parciales, habilitar espacios de reconocimiento y brindar acompañamiento emocional durante la transición.

Acciones claves para gestionar el cambio en las organizaciones.pdf

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¿Qué hacer frente a la resistencia al cambio?

La resistencia es una respuesta natural al cambio. Puede ser racional, emocional o estructural. En lugar de evitarla, es necesario abordarla: informar, involucrar, acompañar emocionalmente y validar las inquietudes de los equipos. El cambio exitoso requiere coherencia, participación y cuidado.

Aunque el cambio planificado es deseable, la realidad organizacional está marcada por la impredictibilidad. Por eso, más que aferrarse a una ruta ideal, las organizaciones deben cultivar la flexibilidad, desarrollar habilidades para actuar en la incertidumbre y fortalecer su convivencia como base para sostener los procesos. Porque al final, el cambio no lo hacen los modelos ni las estructuras, sino las personas que los viven y los transforman.

BIBLIOGRAFÍA

Rueda, I., Acosta, B., Cueva, F., & Idrobo, P. (2018). El cambio organizacional y su

gestión estratégica. Revista espacios, 39(44).