¿Por qué fracasan tantos cambios en las organizaciones?

5 principios clave, con ejemplos de aciertos y errore

A partir de los modelos propuestos por Quinn (1997), Grouard y Meston (1996) y Handy

(1993), Duque (2014) identifica cinco principios que suelen estar presentes en los procesos

de cambio organizacional exitosos. Este blog los desarrolla uno por uno, explicando qué

significan, cómo se aplican en la práctica y qué ocurre cuando se ignoran —con ejemplos y

contraejemplos.

1. Principio holístico: el cambio debe ser integral

Definición:

No se puede transformar una parte de la organización sin afectar las demás. Un cambio real

implica revisar estrategia, estructura, cultura, procesos y personas en conjunto. Todo está

conectado.

Ejemplo:

Una empresa tecnológica global decidió apostar por la nube. No solo invirtió en software,

sino que también cambió su cultura hacia la colaboración, impulsó nuevos modelos de

liderazgo y redefinió cómo se medía el desempeño.

Contraejemplo:

Otra empresa, tradicional en el sector financiero, lanzó una nueva app para jóvenes sin

cambiar su modelo interno ni sus políticas rígidas. El producto era moderno, pero la

experiencia del cliente seguía siendo burocrática.

2. Principio de rompimiento: el cambio exige soltar lo viejo

Definición:

Cambiar significa aceptar la inestabilidad como parte del proceso.

Ejemplo:

Una empresa de medios comprendió que no podía abandonar de inmediato su formato impreso, pero tampoco podía seguir operando como siempre. Por eso, diseñó una estrategia clara de transición hacia lo digital: definió etapas, asignó recursos específicos y estableció tiempos concretos para ir reduciendo su dependencia del papel. Mientras mantenía algunas

publicaciones impresas, fue consolidando nuevos formatos, audiencias y modelos de monetización en el entorno digital. Gracias a esa planificación consciente, logró adaptarse

sin perder identidad ni presencia en el mercado.

Contraejemplo

Otra organización del mismo sector intentó mantener sus viejas estructuras impresas

mientras “exploraba” lo digital. Nunca rompió realmente con el modelo anterior. El problema no fue la coexistencia —que muchas veces es necesaria—, sino la falta de una estrategia clara para transitar de un modelo al otro. No definieron cómo sería la transición ni cuánto tiempo tomaría el cambio. Resultado: quedaron atrapados entre dos lógicas sin integrarlas ni avanzar y perdieron relevancia frente a competidores más decididos.

3. Principio de constancia: el cambio necesita energía sostenida

Definición:

El cambio no se logra con una campaña inicial. Requiere liderazgo, recursos constantes y

seguimiento en el tiempo.

Ejemplo:

Una empresa del sector automotor emprendió una transformación centrada en la eficiencia operativa. En lugar de presentar el cambio como una solución inmediata, lo trató como un proceso a largo plazo. Estableció metas intermedias, diseñó espacios de aprendizaje continuo y permitió que los equipos interiorizaran gradualmente los nuevos métodos de trabajo. La alta dirección no solo brindó recursos constantes, sino que mantuvo un compromiso visible durante todo el camino. Gracias a esa constancia —y a una visión realista sobre los tiempos del cambio—, logró mejorar sus procesos sin generar agotamiento ni desconexión con las personas.

Contraejemplo:

Una multinacional industrial anunció un “gran cambio” organizacional con eventos, discursos y promesas de transformación. Pero tras los primeros meses, todo volvió a lo anterior: el liderazgo desapareció, los recursos se recortaron y los equipos quedaron desorientados.

El cambio se presentó como algo inmediato, sin espacio para digerir ni construir el proceso

paso a paso. Además, se enfocaron exclusivamente en un resultado ambicioso a largo plazo,

sin metas intermedias claras ni visibles. Esa presión por lograr "el gran cambio" generó frustración cuando no llegaron los primeros resultados, lo que debilitó el compromiso y

condujo al abandono del proceso. Sin constancia y sin metas realistas, el cambio perdió

sentido para quienes debían sostenerlo.

4. Principio de no preferencia: el cambio se hace con todos

Definición:

No se puede transformar ignorando o afectando directamente a quienes vivirán el cambio.

La inclusión es clave para el compromiso.

Ejemplo

Una empresa del sector retail enfrentó la necesidad de reestructurar parte de sus operaciones. En lugar de imponer decisiones, abrió espacios de diálogo con empleados, sindicatos y líderes de tienda. Explicó con transparencia las razones del cambio, sus objetivos y cómo afectaría a cada grupo. Escuchó inquietudes, incorporó propuestas y co-diseñó soluciones con quienes estaban en el terreno. Esta participación activa no solo redujo la resistencia, sino que generó compromiso y sentido de propósito compartido. El cambio se implementó de forma más fluida, porque todos entendían para qué servía y se sentían parte de él.

Contraejemplo:

En otra empresa del mismo rubro, la dirección decidió cerrar varias tiendas sin consultar ni

preparar a los equipos. La medida se comunicó de forma abrupta, sin explicar las razones ni el propósito detrás del cambio. Como resultado, la resistencia fue inmediata y profunda: desconfianza, desmotivación y rechazo generalizado.

El proceso se detuvo antes de comenzar. Este tipo de decisiones fallan no solo por falta de participación, sino por no explicar con claridad el “por qué” y el “para qué”. Cuando las personas no entienden el sentido del cambio, difícilmente podrán comprometerse con él.

5. Principio de indeterminación: no todo se puede controlar

Definición:

El cambio puede ser dirigido, pero no controlado totalmente. Hay que tener rumbo claro,

pero también flexibilidad para adaptarse a lo inesperado.

Ejemplo:

Una empresa de consultoría decidió adoptar el trabajo remoto como parte central de su operación. Aunque contaba con una estrategia inicial bien definida, no la trató como un plan cerrado. A medida que surgieron respuestas distintas desde los equipos —dudas, dificultades técnicas, ritmos de adaptación variables—, fue ajustando sus herramientas, procesos y tiempos. También supo reconocer qué aspectos podía manejar internamente y cuáles dependían de factores externos, como la infraestructura de los clientes o las condiciones del mercado. Esa actitud flexible permitió sostener el rumbo sin perder cohesión ni generar frustración. El cambio no fue perfecto, pero fue progresivo, humano y sostenible.

Contraejemplo

Otra compañía intentó implementar un cambio digital con un plan inflexible, diseñado para

ejecutarse sin desvíos ni ajustes. Pero apenas surgieron los primeros obstáculos —como la reacción de los equipos, imprevistos técnicos o nuevas condiciones externas—, en lugar de adaptarse, redobló el control. Intentó imponer el ritmo y mantener el plan original a toda costa. El resultado fue un colapso operativo y una pérdida profunda de confianza interna.

Parte del problema fue no reconocer qué estaba realmente bajo su control y qué no. Cuando

una organización no distingue entre variables internas y externas, tiende a responsabilizarse

de todo —y endurece el control en lugar de abrirse al aprendizaje. La flexibilidad no es debilidad: es la forma más inteligente de sostener el rumbo en entornos cambiantes.

¿Cómo llevar estos principios a la práctica?

Un enfoque efectivo es tratar el cambio como un proceso de aprendizaje continuo. Las organizaciones más innovadoras no apuestan todo a una sola idea: construyen un portafolio de experimentos, prueban hipótesis y capitalizan lo que funciona (y lo que no).

Esto implica:

1. Formular hipótesis claras sobre lo que se quiere lograr.

2. Diseñar pequeños experimentos para validarlas rápidamente.

3. Incorporar los aprendizajes, incluso los fracasos, al proceso de toma de decisiones.

   
   

En resumen, para que el cambio funcione, hace falta:

1. Reconocer que no se conoce todo desde el inicio.

2. Estar dispuesto a adaptarse sobre la marcha.

3. Crear un entorno donde se pueda experimentar sin miedo.

4. Valorar el fracaso inteligente como fuente de aprendizaje.

   
   

5. Escuchar de verdad al equipo que vive el cambio día a día

Cambiar no es solo moverse de un punto A a un punto B. Es aprender, soltar, escuchar y ajustar. Las organizaciones que entienden esto no solo sobreviven al cambio: lo lideran.

Bibliografía

Duque, J. L. S. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de

valor. Estudios gerenciales, 30(131), 162-171.

Innovación Bancolombia. (2025, mayo 30). Descubre cómo la cultura de experimentación

potencia tu liderazgo. (Episodio 143). Spotify.