ENTREVISTA JEFFERSON MORALES

(PARTE II)

Diana Cárdenas:

Cuéntame una experiencia en la que la escucha activa te haya ayudado a resolver un conflicto o problema puntualmente.

Jefferson Morales:

Bueno, te voy a hablar justamente de una reunión que estaba teniendo ayer. En ese momento estoy liderando un proyecto para favorecer o fortalecer las competencias emocionales de los funcionarios públicos que atienden líneas de emergencias, entonces para ponerte un poquito de contexto las líneas de emergencia representan unas demandas o exigencias emocionales a los operadores porque se están enfrentando de manera constante a emergencias, a situaciones devastadoras, a personas emocionalmente devastadas o alteradas y todo eso va cargando a las personas, entonces estábamos en este momento construyendo una estrategia para poder fortalecer sus habilidades y sus competencias emocionales para enfrentarse a estas situaciones.

Durante la construcción colaborativa de la estrategia, surgió tensión cuando una propuesta propuso que los trabajadores se autoevaluaran en sus competencias emocionales. El equipo se resistió: lo percibieron como un mecanismo de control y evaluación, y nadie estuvo de acuerdo.

Para resolverlo, abrimos un espacio para que compartieran sus puntos de vista y expresaran sus expectativas respecto a la capacitación. Al identificar que su molestia provenía del temor a ser evaluados, adaptamos el enfoque y redirigimos la propuesta hacia una instancia más abierta y participativa.

Esa estrategia ahora se convirtió en una sesión de mindfulness que es una meditación guía para centrarse en el aquí y en el ahora y hacer conscientes ciertos aspectos importantes. Entonces ya no se va a realizar esa estrategia de una forma en la que la persona se sienta evaluada, sino que el ejercicio consiste en que la persona sienta que está reflexionando y que se está apropiando de conceptos para sí mismo.

Diana Cárdenas:

Ok, interesante. Hay una pregunta que me parece súper importante y que creo que ya hemos desarrollado implícitamente y es qué creencias limitantes dificultan la escucha activa en un líder. Sí, por ejemplo, una creencia limitante es que un líder siempre debe tener respuestas, como se te ocurre preguntar cuando deberías tener la claridad sobre esto. No sé qué otras creencias crees que limitan el ejercicio de escucha.

Jefferson Morales:

 Ok, listo. Una es puntualmente la que tú propones. Siempre el líder debe tener respuestas. Esa es una de las limitantes más fuertes que hay en la comunicación activa de parte de los líderes y creo que de ahí se pueden desprender varias. O sea, como me explico, para mí esa es la mayor limitante. De una vez no escuchar para comprender sino escuchar para dar una respuesta y eso puede desencadenarse por un sentido del poder o del control de la información. Si yo tengo la palabra, tengo el poder y si tengo un rol de liderazgo, soy quien maneja la verdad y el lenguaje. Entonces creo que sobre todo es eso, es esa sensación de que el hablar, el manejar la información brinda poder. Creo que esa es una limitante que impide por un lado la comunicación asertiva, la escucha activa, pero por otra parte también impide la comprensión de lo que la otra persona me está hablando y a veces es importante reconocerse carente de información o reconocer pues que simplemente no me la sé todas y que en ese preciso momento la ayuda que me puedan brindar otras personas, las ideas que me pueda brindar mi equipo pueden desencadenar algo positivo. A veces, el hecho de decir oiga, no sé, va a ser la llave o la puerta para poder decir aquí tenemos un problema, aquí tenemos una faltante, entonces podemos empezar a buscar una solución.

Diana Cárdenas:

Muchas gracias. O sea que hay que moverse de pretender saberlo todo porque no todo lo sabemos, aunque el líder esté muy bien formado, hay que reconocer que hay situaciones que no siempre podemos manejar desde el conocimiento ni tampoco desde la experiencia, puede que, aunque lleve años esto no me haya pasado antes y necesite acudir a otro para entender una perspectiva distinta, listo.

¿Qué habilidades específicas deberían desarrollar los líderes para escuchar mejor?

Jefferson Morales:

Ok, habilidades específicas, bueno, primero yo pensaría que el autoconocimiento emocional, me parece que ese autoconocerse, conocerse a uno mismo tiene que ser de las primeras estrategias que desarrolla un líder porque como te decía para poder entender la situación de otro e influir en la situación de otro sería muy apropiado conocer cuál es mi situación y cuáles son mis habilidades para poder transmitir mejor, para poder aprovechar mejor los recursos de las otras personas y una vez que yo comprendo que todos tenemos habilidades desarrolladas en diferentes grados que las mías son estas puedo comenzar a identificar también las habilidades de las otras personas y eso me va a permitir hacer un mejor direccionamiento del grupo,  del equipo y conseguir mejores resultados, esa para mí es como la principal conocerse y aprender a conocer a los demás.

Diana Cárdenas:

 ¿Y qué otra habilidad? ¿Qué otra ubicarías que sería importante y transversal en ese ejercicio de aprender a escuchar mejor? Ya dices el autoconocimiento que es clave.

Jefferson Morales:

Podríamos hablar también de la empatía, fíjate que la empatía va a ser muy circunstancial, no siempre va a significar lo mismo para todos y no es útil que signifique lo mismo para todos. Si hablamos de un contexto académico donde de pronto hay que hacer entregas de informes, donde de pronto hay que hacer programación de actividades, la empatía que yo tengo que desarrollar es una diferente a como te mencionaba en un contexto anterior, la empatía que tengo que tener con personas que me vienen a contar situaciones devastadoras, situaciones emocionalmente complejas.

Creo que es importante que la persona aprenda a ponerse en el lugar del otro, a entender la situación que está viviendo el otro, cuál es su perspectiva frente a eso que está viviendo, pero de una manera útil para él, o sea, como te lo explico de una manera práctica, una cosa es tener empatía frente a mis compañeros y decirles que entiendo que sea difícil lo que están viviendo, pero la empatía también puede ser práctica, no solo tiene que ser de decirle yo te comprendo lo que estás viviendo y me pongo en tus zapatos, sino también es, y sobre todo para un líder, entender que si hay algo que está siendo difícil para mi equipo de trabajo, no solo me basta con darles palabras de apoyo al respecto, sino buscar unas soluciones útiles y viables a ese problema que están enfrentando y ahí es donde te digo que la empatía tiene que desarrollarse desde los líderes, pero que tiene que ser una empatía práctica y útil de acuerdo al contexto en el que ellos se desarrollan.

Diana Cárdenas:

Sí, te entiendo. Tú me hiciste pensar en algo, algo que es importante en las organizaciones, y es el feedback, y si entendemos que el líder también necesita seguir formándose en ese ejercicio, no solamente a nivel profesional, sino personal, la retroalimentación para ellos también resulta siendo vital, entonces tú sabes que el feedback en las organizaciones es algo también que suele generar tensión, porque venimos de unos escenarios como el colegio, la familia, donde eso se recibía con una carga negativa y me van a decir lo malo, me lo van a decir de la forma más desagradable, en fin, hay unas predisposiciones. ¿qué herramientas o qué habilidades, o no sé cómo llamarlo, podría tener ese líder para recibir? Y más cuando eso que recibe tal vez no sea de su gusto, de su agrado.

Jefferson Morales:

Listo, bueno… pienso que se pueden desarrollar unas habilidades internas que permitan a la persona una tolerancia a la escucha, a la crítica y a la frustración, como se conoce, que es una parte que me parece a veces como un poco abusiva decir que una persona tenga que tolerar la frustración, pero bueno, si lo ponemos en este contexto, tiene que ser más bien adaptarse a la situación, permitir fortalecer que la persona se adapte a situaciones que sean incómodas para él, pero además de fortalezas o de competencias individuales, me parece que se debe fortalecer el ambiente de escucha en el equipo de trabajo y el ambiente de retroalimentación. ¿Qué pasa?

¿Por qué fallan muchos procesos de retroalimentación? Porqué se hacen de manera anual o semestral con un formato establecido que es rígido y que no permite adaptarse a las diferentes situaciones que puede vivir un área de trabajo, entonces, digamos que tú tienes un proceso que en ese momento no está saliendo tan bien, pero van a ser por situaciones específicas, no siempre el proceso no va a salir bien por la misma situación. Y si a ti te retroalimentan eso, seis meses después de que ocurrió el evento, de que hubo la dificultad, de que fue la falla, es difícil que esa retroalimentación sea oportuna y genere un impacto positivo para tus próximas actividades.

Es mejor fortalecer una cultura donde, o unas prácticas, donde la retroalimentación sea una constante, donde se pueda hablar abiertamente de las cosas que están saliendo bien y de las cosas que no están saliendo bien, y donde todo se oriente no a identificar el problema, sino identificar también la solución, porque ese también es un problema en la retroalimentación, que no siempre permite la construcción de más cosas, sino a veces se centra en la identificación de las fallas y de los problemas. Pero entonces, como te digo, más que de pronto fortalecer habilidades en las personas, es fortalecer estas dinámicas organizacionales de que se puede hablar abiertamente de las cosas que no están saliendo bien y de las cosas que están saliendo bien, para que una vez identificadas, se puedan o corregir en caso de que sean negativas, o potencializar en caso de que sea algo bueno que esté sucediendo. Pero, como te digo, eso va con cambios estructurales en las áreas de trabajo, más que de pronto a veces en las competencias individuales de las personas.

Diana Cárdenas:

Sin duda, no solo se trata de establecer acciones a nivel individual, sino también colectivas. Gracias, Jefferson por tu tiempo y por el conocimiento tan valioso que nos compartiste hoy. Esperamos tenerte de nuevo por aquí pronto.

Jefferson Morales:

Gracias a la Fundación Convivencia por la invitación. Disfruté mucho este espacio.